1. Ориентация на потребителя

Что бы предприятие ни делало для улучшения качества продукции и сколько бы средств ни вкладывало, только потребитель в конечном итоге определяет уровень качества продукции и, соответственно, успешность деятельности предприятия. Данный принцип имеет фундаментальное значение для любого предприятия, в связи с чем вся деятельность предприятия должна сосредоточиться на выявлении и удовлетворении потребностей и пожеланий потребителей. Предприятие, применяющее принципы TQM, должно систематически собирать и анализировать всю необходимую информацию о текущих и потенциальных потребностях конкретных потребителей (групп потребителей), сегментов рынка и рынка в целом.

Важно также учитывать, что потребители делятся на внешних (конечные потребители, торговые посредники, предприятия следующего этапа переработки продукции и т.д.) и внутренних (подразделения и работники самого предприятия), причём в рамках TQM удовлетворённость внутренних потребителей не менее важна, чем внешних, т.к. неудовлетворённость внутренних потребителей качеством поступающих к ним ресурсов (т.е. качеством результатов на выходе из одних бизнес-процессов предприятия на входе в другие) неминуемо отразится на качестве продукции предприятия, что в рамках TQM недопустимо.

2. Роль руководства (лидерство)

Если руководство предприятия на постоянной и приоритетной основе не принимает самого активного участия в процессе обеспечения и улучшения качества и своим собственным примером не демонстрирует, что вопросы качества имеют не меньший приоритет, чем себестоимость и сроки производства продукции, то остальные работники предприятия по факту не будут считать вопросы качества приоритетными и, соответственно, не будут уделять им первостепенного внимания, что неизбежно отразится на качестве процессов и продукции и приведёт к краху внедрения TQM на предприятии.

Роль руководства предприятия в процессе обеспечения и улучшения качества является ключевой. Именно руководители предприятия должны создать в организации такой микроклимат, чтобы работники были максимально вовлечены в процесс обеспечения качества и достижения всех других поставленных целей. В числе ключевых мероприятий на этот счёт можно назвать создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации, чтобы каждый работник мог свободно излагать свою точку зрения о том, что и как, по его мнению, необходимо делать для обеспечения и улучшения качества.

Роль руководства как одного из принципов TQM непосредственно связана с таким понятием, как лидерство: руководители должны быть не просто управленцами, а лидерами. Особенно это относится к высшему руководству организации.

Обусловлено это тем, что «в любой организации отношения среди сотрудников с формальной точки зрения – должностные, с неформальной – личностные. Руководитель-начальник занимает верхнюю позицию с формальной точки зрения, лидер – с неформальной. Лидера нельзя назначить, им можно только стать. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы стать лидером. Концепция TQM против авторитарного стиля управления, в центре которого находится руководитель, использующий полномочия, страх и принуждение для давления на людей. Авторитарное управление и стиль TQM диаметрально противоположны друг другу: TQM никого не обвиняет в проблемах, а ищет решения; авторитарное управление опирается на контроль над людьми – TQM наделяет людей полномочиями» [5, с. 55].

Дополнительный материал о сути лидерства читайте здесь.

3. Вовлечение персонала

В деятельность по обеспечению и улучшению качества должен быть вовлечён весь персонал предприятия – от высшего руководства до рядовых сотрудников. При полной вовлеченности персонала достигается мощный синергетический эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Соответственно, на предприятии должны быть созданы все необходимые условия для раскрытия и максимального использования творческого потенциала работников. Рационализаторство, творчество, наставничество, передача знаний и умений, открытое и честное общение в коллективе должны быть нормой на предприятии. В идеале весь коллектив предприятия должен ощущать себя одной большой семьёй.

4. Процессный подход

Как уже отмечалось выше, ориентация на потребителя – наиважнейший из принципов TQM, т.к. именно потребитель в конечном итоге определяет качество продукции (услуг). Но продукция (услуги) – это результат реализации процессов (бизнес-процессов). Соответственно, в рамках TQM любая деятельность в организации рассматривается именно как процесс. Правильное определение процедур и действий в рамках процессов (бизнес-процессов), их надлежащая реализация и контроль являются необходимым условием для успешного функционирования системы Всеобщего управления качеством на предприятии. Обусловлено это тем, что качество продукта является результатом качества соответствующих процессов (бизнес-процессов), в связи с чем обеспечение необходимого качества процессов – ключ к обеспечению качества продукта. Равно как и совершенствование качества процессов – ключ к совершенствованию качества продукта.

Поскольку дефект (брак) – это следствие какой-либо ошибки при реализации процесса, в частности производственного, подобное сосредоточение внимания на процессе означает, что основной упор делается на профилактику возникновения ошибок при реализации процессов, а не на исправление уже допущенных ошибок на выходе из процессов. Влиять на сам процесс, а не на результаты процесса – вот базовая концепция управления процессами (бизнес-процессами) предприятий, работающих на принципах TQM. Иными словами, нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки – необходимо влиять на процесс, чтобы не допускать возникновения ошибок.

Весьма показательной в этом отношении является гениальная по своей простоте и эффективности система poka-yoke, предложенная японским профессором Сигео Синго [2, с. 551–552]. C. Cинго отделил ошибку от дефекта, показав, что дефект является следствием ошибки. Основная идея системы poka-yoke заключается в том, что ошибки не должны приводить к возникновению дефектов. Таким образом, в случае возникновения ошибки производственный процесс останавливается, ошибка выявляется, идентифицируется и анализируется, далее принимаются меры по полному предотвращению её повторного возникновения. Как показала практика работы японских предприятий, этот простой по своей сути механизм обеспечения качества в рамках производственного процесса гарантирует 100%-ое качество продукции (при условии возможности предотвращения ошибок в производственном процессе) и является ярким примером того, насколько процессный подход важен для обеспечения и улучшения качества в рамках концепции Всеобщего управления качеством.

5. Системный подход к управлению

Организация (предприятие) – это система, поскольку обладает всеми признаками системы, а именно: состоит из элементов – отделов, цехов и иных подразделений, работников, процессов и т.д.; элементы взаимосвязаны между собой; элементы выстроены в определённом, иерархическом порядке; совокупный результат совместной работы элементов превосходит сумму результатов работы отдельных элементов. Соответственно, Всеобщее управление качеством, пронизывающее всю организацию по всем направлениям деятельности, должно носить системный характер.

Например, в любой организации имеется целый ряд «цепочек качества» – взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей (внутренних и внешних). Эти «цепочки» могут быть нарушены в любом из звеньев всего одним человеком, одним элементом оборудования или одним подразделением, не отвечающим требованиям потребителя, со всеми вытекающими из этого проблемами качества для последующих элементов организации. Подобная взаимосвязь элементов организации как системы означает необходимость управления ими в рамках TQM на системном уровне.

Реализация системного подхода к управлению позволяет, помимо прочего, оптимизировать взаимодействие взаимосвязанных элементов организации (предприятия), в частности процессов (бизнес-процессов), что самым положительным образом влияет на качество соответствующего продукта, а также в рамках обратной связи позволяет доносить до всех элементов «цепочки качества» пожелания потребителей, без чего ни достижение надлежащего качества, ни его совершенствование невозможны.

6. Непрерывное совершенствование (постоянное улучшение)

Непрерывное совершенствование, иначе называемое «постоянное улучшение», – один из главных механизмов повышения эффективности деятельности предприятия и, соответственно, его конкурентоспособности.

Весь персонал предприятия – от высших руководителей до рядовых работников – должен быть ориентирован на непрерывный поиск путей улучшения качества продукции, процессов, технологий, оборудования и систем, постоянное повышение производительности и эффективности бизнес-процессов.

Предприятие должно не только отслеживать и тщательно анализировать возникающие проблемы, несоответствия и ошибки, предпринимая при этом корректирующие действия для предотвращения их повторного возникновения, но и всячески стараться предвидеть возможность возникновения таковых и предпринимать соответствующие превентивные (предупреждающие) действия. Постоянная работа в этом направлении непременно приводит к устойчивому повышению качества процессов и, соответственно, продукции.

При этом руководство предприятия должно не только лично участвовать в процессе непрерывного совершенствования деятельности предприятия, но и обеспечивать наличие всех необходимых ресурсов и возможностей для реализации работниками поставленных целей, в том числе в области качества.

Особенно интересен в этом отношении опыт Японии, на предприятиях которой повсеместно действуют специальные группы контроля качества – так называемые кружки качества. Состав и задачи кружков качества варьируются в зависимости от специфики предприятия, но есть и общие черты, присущие всем кружкам и предприятиям. Кружки качества, как правило, состоят из 5–10 сотрудников одного производственного подразделения, регулярно обсуждающих вопросы оценки и контроля качества, а также соответствующие производственные проблемы. В большинстве случаев кружком качества руководит начальник цеха. Окончательное решение по рассматриваемым вопросам принимает либо правление предприятия, либо сам кружок качества в случае наделения его правом принятия решений. Финансового вознаграждения за свою работу члены кружка качества не получают [2, с. 548].

Сегодня кружки качества действуют не только на производственных предприятиях, но и в организациях, оказывающих услуги. Примечательным является тот факт, что в Японии в кружках качества состоит более 10 млн человек [2, с. 549].

7. Принятие решений на основе фактов

Принятие управленческих решений должно основываться не на интуиции руководителей, а на достоверных данных. Источники таких данных могут быть самыми разнообразными: результаты внутренних проверок системы менеджмента качества, претензии потребителей, анализ рынка и т.д.

Применительно к внутренней информации наиболее эффективными и надёжными являются статистические методы контроля качества, полноценное применение которых – ключ к принятию правильных и выверенных управленческих решений.

Вместе с тем качественное применение статистических методов требует наличия хорошо подготовленных, опытных специалистов, способных производить достаточно сложные математические вычисления, и если предприятия крупного бизнеса могут позволить себе иметь в штате соответствующих высококвалифицированных работников, то среднему и тем более малому бизнесу такое чаще всего, что называется, не по карману и, вероятно, было бы не вполне совместимо с принципами Бережливого производства.

Но выход из этой ситуации есть: в 1970-х годах Союз японских учёных и инженеров (JUSE) предложил использовать семь достаточно простых методов анализа процессов, известных как «семь основных инструментов контроля качества» или «семь простых инструментов контроля качества». Замечательной особенностью этих семи методов является то, что их могут применять практически все работники предприятия, в том числе не обладающие глубокими познаниями в области математики, что крайне важно.

Главная цель «Семи простых инструментов контроля качества» – это выявление проблемы, подлежащей первоочередному решению, на основе контроля процесса, сбора, обработки и анализа полученных данных для последующего улучшения качества [5, с. 109].

К числу указанных семи инструментов относятся [3, с. 138–160; 5, с. 108–145]:

• контрольный листок;
• диаграмма Парето;
• диаграмма Исикавы;
• гистограмма;
• диаграмма рассеяния (разброса);
• стратификация;
• контрольная карта.

Считается, что применять указанные семь основных инструментов контроля качества можно в любой последовательности, тем не менее в источнике [5] вполне резонно утверждается, что «при использовании одних и тех же инструментов качества, но в разной последовательности, можно получить различные результаты» [5, с. 141], и предлагается определенный алгоритм применения семи основных инструментов контроля качества.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Каждое предприятие – участник той или иной цепи поставок или даже нескольких цепей, при этом для своих поставщиков оно является потребителем, а для потребителей – поставщиком. Для своевременного, качественного и оптимального по себестоимости производства продукции предприятию в той или иной степени необходимо контролировать по возможности всю цепь поставок закупаемого им сырья (материалов, комплектующих).

Соответственно, отношения со своими поставщиками предприятию необходимо выстраивать таким образом, чтобы поставщики не в меньшей степени, чем само предприятие, были заинтересованы в своевременной поставке качественного и приемлемого по стоимости сырья (материалов, комплектующих). Достигается это различными способами, более подробно описанными в разделе 1.4.5 «Логистика как единая интегрированная функция», при этом особую значимость приобретает установление партнёрских отношений с поставщиками.