Инновации и Бизнес

РАЗДЕЛ 2.8

О бизнес-процессе «Всеобщее управление качеством (TQM)»

В предлагаемой модели оптимизации деятельности предприятий Всеобщее управление качеством (TQM) представлено как один из бизнес-процессов, при этом следует понимать, что, наряду с Бережливым производством, это один из ключевых бизнес-процессов, без надлежащей реализации которого нормальное функционирование стратегических систем «таргет-костинг» и «кайдзен-костинг» невозможно.

Соответственно, внедрение бизнес-процессов «Таргет-костинг и кайдзен-костинг», «Бережливое производство» и «Всеобщее управление качеством (TQM)» должно идти в единой связке (с некоторым опережением последних двух, т.к. именно они физически и фактически обеспечивают достижение целевой себестоимости и заданного качества продукции).

Владельцем БП «Всеобщее управление качеством (TQM)» является высший исполнительный орган предприятия – генеральный директор, который своим примером и своей непрестанной нацеленностью на практическую реализацию принципов TQM должен демонстрировать всему коллективу работников предприятия абсолютную необходимость сознательного и добросовестного участия каждого работника в системе TQM.

Вся конкретная работа по реализации мероприятий в рамках TQM и их контролю возлагается на отдел планирования и контроля БП и управления качеством, который, по сути, выполняет функции службы контроля качества (в том числе с применением стандартов ISO серии 9000 и соответствующих российских стандартов ГОСТ Р ИСО), что является одним из направлений деятельности данного отдела.

Особо следует отметить, что возложение функций контроля качества на отдел планирования и контроля БП и управления качеством, иерархически находящийся над директорами по направлениям деятельности (см. организационную структуру), позволяет в полной мере решить одну из основных проблем, с которыми при внедрении системы менеджмента качества (СМК) сталкивается множество предприятий, а именно проблему фактической неподотчётности директоров по направлениям деятельности службе контроля качества. Проблема эта связана с тем, что зачастую функции службы контроля качества передаются одному из директоров (директору службы контроля качества, директору по качеству и т.д.), другие же директора, иерархически находящиеся в равном с ним положении, скрыто или открыто отказываются выполнять выдаваемые им указания по вопросам качества или, в любом случае, гласно или негласно противятся таковым. Данная проблема реально существует на множестве предприятий, в частности при внедрении СМК по стандартам ISO серии 9000 и соответствующим российским стандартам ГОСТ Р ИСО*. При передаче же функций контроля качества в отдел планирования и контроля БП и управления качеством, иерархически находящийся над директорами по направлениям деятельности и руководимый генеральный директором, данная проблема автоматически снимается.


* Примечательно, что в действующей редакции (от 2015 года) стандарта ISO 9001 и соответствующего российского стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 (ISO 9001:2015 и ГОСТ Р ИСО 9001–2015 соответственно) существовавшее в прежней редакции от 2008 года (п. 5.5.2) требование о назначении представителя руководства в области качества отменено (см. Приложение А к ГОСТ Р ИСО 9001–2015, табл. А.1), при этом ответственность и полномочия, ранее возлагавшиеся на такого представителя, в новой редакции стандарта (от 2015 года) установлены, но требования о назначении единственного представителя руководства в области качества в ней уже нет, что само по себе косвенно свидетельствует о существовании описываемой проблемы.

Вообще, следует отметить, что наличие отдела планирования и контроля БП и управления качеством, его фактическая принадлежность к аппарату генерального директора и нахождение в иерархическом отношении над всей остальной структурой предприятия, включая директоров по направлениям деятельности, позволяет решить бóльшую часть всех проблем, с которыми неминуемо сталкивается множество предприятий, пытающихся внедрить процессно ориентированную систему управления и в результате внедряющих её, по сути, формально (в целях сертификации и т.д.). Указанные проблемы в немалой степени возникают именно по причине отсутствия такого отдела, которому, по сути, делегирован целый ряд полномочий высшего исполнительного органа предприятия – генерального директора.

Предложение авторов настоящей методики о внедрении на предприятии указанного отдела при переходе предприятия на процессное управление достаточно нетипично и даже в некоторой степени инновационно, т.к. массового характера подобный подход не носит. Максимум что делается – создаются специальные рабочие группы и (или) привлекаются соответствующие специалисты со стороны, но их деятельность носит временный характер и, как правило, прекращается после внедрения (зачастую чисто формального) процессного управления на предприятии.

Особо следует отметить, что, если на каком-либо предприятии, в частности крупном, требуется создать отдельную службу контроля качества с собственным штатом, разместить таковую с точки зрения иерархии и подотчётности следует в рамках отдела планирования и контроля БП и управления качеством в качестве одного из его подразделений. При этом руководителя данной службы целесообразно называть именно руководителем службы контроля качества, а не директором (менеджером) по качеству, чтобы директора по направлениям деятельности понимали, что иерархически он находится над ними. В противном случае указанное выше противодействие с их стороны неминуемо даст о себе знать.

И ещё раз напоминаем, что оптимальным – во всех отношениях – является создание не системы менеджмента качества (СМК) и, отдельно, системы менеджмента бережливого производства (СМБП), а интегрированной системы менеджмента качества и бережливого производства, например по стандарту ГОСТ Р 57522–2017 «Бережливое производство. Руководство по интегрированной системе менеджмента качества и бережливого производства».



Наверх ⇑