Партнерство как эффективный механизм выстраивания отношений с поставщиками сырья и комплектующих

Почти на всем протяжении истории человечества с момента зарождения товарно-денежных отношений у производителей продукции, как бы они ни назывались в соответствующие эпохи (ремесленники, крестьянские хозяйства, мануфактуры, промышленные предприятия и т.д.), практически не было проблем с реализацией собственной продукции: всё, что производилось ими, легко продавалось. Это, помимо прочего, нередко позволяло производителям диктовать условия продажи товаров потребителям – коммерческие, логистические и любые иные. По сути, рынок тогда был рынком производителя и продавца. Но уже в XX веке – сначала в США, а потом и во многих других промышленно развитых странах, включая Россию, – ситуация радикально изменилась: развитие средств производства и конкуренции между производителями привело к тому, что теперь условия на рынке диктует преимущественно потребитель. Именно потребитель отныне является барометром для производителей продукции и продавцов товаров при определении условий производства и сбыта продукции.

Массовое производство товаров становится всё более редким, уступая место мелкосерийному и даже единичному производству – «на заказ». Этому в немалой степени способствует и всё более массовое внедрение гибких производств, позволяющих оперативно менять тип, ассортимент и объемы выпускаемой продукции.

По сути, создалась ситуация, при которой производители не имеют более возможности производить продукцию, если у них нет четко обозначенных перспектив продать ее.

В этих новых условиях хозяйствования производителям приходится применять разнообразные методы стимулирования продаж. Немаловажную роль при этом играют маркетологи. Именно маркетологам удается детально изучить рынок, разбить его на всевозможные сегменты, определить разнообразные предпочтения потребителей, изучить конъюнктуру рынка и, соответственно, таким образом скорректировать различные аспекты выпускаемой предприятием продукции (технические характеристики, эксплуатационные качества, внешний вид, упаковку и т.д.), чтобы это обеспечивало неуклонный рост объема продаж. Но и возможности маркетологов небезграничны, поскольку у предприятий-конкурентов есть свои собственные маркетологи, которые столь же эффективно выполняют свою работу и обеспечивают рост объема продаж для своих предприятий. Кроме того, в последние годы такое маркетинговое явление, как бенчмаркинг (всестороннее изучение опыта своих успешных конкурентов и его внедрение и усовершенствование на своем предприятии), считается нормальным и даже весьма полезным средством развития экономики, что также не добавляет радости производителям, поскольку повышает градус конкуренции [1].

Тем не менее, помимо маркетинговых мероприятий, у предприятий есть еще один, не менее действенный способ обеспечить себе более выгодные позиции на рынке – снижение производственных и логистических затрат. При этом сразу же следует оговориться, что снижение производственных затрат – мера абсолютно необходимая, но мощного эффекта в повышении конкурентоспособности она не дает, т.к. в большинстве случаев предприятия-конкуренты также рано или поздно снижают их. Что же касается логистических издержек, то именно их снижение может обеспечить предприятию те конкурентные преимущества на рынке, которые оно хотело бы иметь. При этом важно понимать, что снижение логистических затрат – задача достаточно непростая, т.к. предполагает наличие целого ряда факторов: воли руководства предприятия в том, чтобы пойти на определенные реорганизационные мероприятия; наличие в штате (привлечение со стороны) хороших, опытных специалистов по логистике; нередко – привлечение необходимых для реорганизации денежных (кредитных) средств и т.д.

Вместе с тем имеются и достаточно незатратные методы улучшения логистической деятельности предприятия, к числу которых, несомненно, относится установление особого рода отношений с поставщиками сырья и комплектующих (деталей, узлов и т.д.) для собственного производства – партнерских взаимоотношений. О важности для производственного предприятия установления взаимоотношений партнерства со своими поставщиками и пойдет речь далее в настоящей статье с конкретными примерами из реальной производственной практики.

В соответствующей российской и зарубежной литературе [2, 3] теоретические основы партнерства в бизнесе проработаны достаточно основательно, а потому в рамках настоящей статьи мы рассмотрим не теоретическую, а практическую сторону вопроса – проиллюстрируем преимущества партнерства на конкретном примере из реальной жизни, сделаем соответствующие выводы и обобщим их.

В России работает итальянская компания, входящая в число мировых лидеров по производству оборудования для торговых предприятий (супермаркетов). У компании имеется собственный бренд. В России компания работает через дочернее предприятие, учрежденное в форме общества с ограниченной ответственностью. В настоящее время ею построены два завода на территории Российской Федерации – в Московской и Новосибирской областях соответственно. Свою продукцию компания сбывает по всей России и в других странах СНГ.

Когда в середине 2000-х годов компания пришла в Россию, она не имела собственного производственного здания, а потому арендовала производственные площади у другого промышленного предприятия под Москвой, работая при этом на своем, импортированном из Италии оборудовании. Параллельно компания начала строительство собственных заводов: сначала – в Московской области, а через несколько лет и под Новосибирском. Заводы были построены и в настоящее время успешно функционируют.

Для целей настоящей статьи интересна история развития снабженческой деятельности данной компании. Первоначально все комплектующие, необходимые для сборки производимого оборудования, компания ввозила из-за рубежа, соответственно, на территории России осуществлялась только сборка готовой продукции. Важно заметить, что стоимость конечной продукции, собранной в России, на данном этапе незначительно отличалась от стоимости продукции компании, производившейся в других странах и импортировавшейся в Россию, тем не менее компания выбрала именно эту стратегию – сборку конечной продукции в России, т.к. это давало ей целый ряд преимуществ, а именно:

• снижало, хоть и незначительно на начальном этапе, себестоимость продукции;


• позволяло значительно сократить сроки производства продукции определенного ассортимента на заказ, т.е. для конкретных заказчиков с учетом их конкретных потребностей и предпочтений, вплоть до формы и цвета продукции (в данном бизнесе конкуренция между производителями достаточно жесткая, а потому сроки изготовления, монтажа и сдачи заказчику продукции дают значительные преимущества перед конкурентами);


• позволяло эффективнее организовать гарантийное обслуживание выпускаемой продукции (еще одно немаловажное преимущество перед конкурентами);


• давало возможность выйти на российский рынок, изучить его конъюнктуру и потенциал, проработать тактические и, главное, стратегические планы развития производства в России на перспективу;


• обеспечивало первоначальную организацию снабженческой, производственной, сбытовой, транспортной, складской, информационной и прочей логистики для собственной компании в России, позволяло начать процесс выстраивания оптимальных цепей поставок (и в снабжении, и в сбыте продукции), установить каналы коммуникации с контрагентами, нанять и обучить производственный, административный и обслуживающий персонал, освоить нормативно-правовую базу по осуществлению деятельности в России и адаптировать собственное производство к ее требованиям (данные практические мероприятия имеют огромное значение на начальном этапе работы иностранных предприятий в России, т.к. в конечном итоге именно они определяют дальнейшую стратегию их развития в России, а иногда – являются причиной их ухода из России, что также случается).

Далее, на протяжении всего нескольких лет, сама логика развития производства и коммерческой деятельности компании в России привела к локализации ею закупок и производства комплектующих: в настоящее время большинство исходных материалов и изделий для производства продукции компания закупает в России. Для целей настоящей статьи интересно то, как была организована ею соответствующая система снабжения.

В разных регионах России компания осуществляла поиск наиболее надежных поставщиков (как правило, это были предприятия среднего и малого бизнеса), детально изучала их производственные возможности, систему управления, снабжения, транспортную логистику и иные производственные и логистические аспекты. Далее компания проводила переговоры и устанавливала то, что мы и называем партнерскими взаимоотношениями с поставщиками, а именно:

• за свой счет импортировала из Италии необходимые станки и прочее производственное оборудование;


• под определенные, зафиксированные договором обязательства со стороны поставщика (объем выпуска продукции, качество и сроки) предоставляла указанное оборудование поставщикам в аренду, при этом первостепенное значение имела не стоимость аренды, зачастую, вероятно, символическая, а именно наличие у поставщика соответствующего современного оборудования, позволявшего ему выпускать комплектующие для рассматриваемой нами компании в надлежащем объеме, надлежащего качества и в надлежащие сроки;


• устанавливала определенную систему контроля производственной деятельности поставщика (в части, касающейся выпуска комплектующих для своего производства);


• определяла порядок предоставления гарантии на произведенную поставщиками продукцию и ее возврата в случае наличия производственных дефектов;


• совместно с поставщиками организовывала транспортную логистику в целях обеспечения своевременной и надежной доставки произведенных комплектующих на свои заводы.

Подобная система организации снабженческой деятельности на принципах партнерства дает целый ряд преимуществ компании, а именно:

• гарантированную поставку комплектующих в надлежащем объеме, надлежащего качества и в надлежащие сроки;


• возможность быстрого изменения ассортимента комплектующих в случае разработки новых моделей конечной продукции;


• возможность оперативного наращивания или сокращения объемов производимой поставщиками продукции в зависимости от объемов конечной продукции, производимой самой компанией, т.е. в зависимости от объема фактических заказов на конечную продукцию со стороны заказчиков;


• наличие четко функционирующего канала коммуникации с поставщиком;


• возможность осуществления платежей за поставку комплектующих на удобных для компании условиях, что, помимо прочего, позволяет планировать финансовые ресурсы и распределять их наиболее рациональным образом;


• возможность коррекции деятельности поставщика, если в этом возникнет необходимость, например при возникновении сбоев в поставках, при увеличении процента бракованных комплектующих и т.д.

Поставщик также имеет целый ряд преимуществ, а именно:

• гарантированный заказ на выпускаемую им продукцию;


• возможность работы на предоставленном компанией современном производственном оборудовании;


• возможность получения от компании квалифицированной консультационной и (или) материальной помощи в производственной, финансовой и иных сферах;


• наличие четко функционирующего канала коммуникации с компанией;


• возможность получения платежей за поставку комплектующих на приемлемых для поставщика условиях;


• отсутствие необходимости осуществлять поиск заказчиков для сбыта собственной продукции, вести маркетинговую деятельность и т.д., т.к. этим занимается компания.

Поскольку большинство из этих преимуществ носит общий характер, т.е. применимо не только к рассматриваемой нами компании, но и практически ко всем производственным предприятиям, выстраивающим отношения партнерства со своими поставщиками, имеет смысл обобщить их и представить в общем виде:

Не менее интересным и значимым примером локализации производства на основе принципов партнерства с поставщиками является перенос рассматриваемой нами компанией некоторых производств ее поставщиков из Италии в Россию – на свои производственные площадки. Опишем это подробнее.

В силу разных причин компания не хотела бы менять некоторых своих итальянских поставщиков, вследствие чего из соображений целесообразности сокращения разнообразных издержек и сроков выпуска продукции намерена предложить им перенести свои производства в Россию – на производственные площадки самой компании. Для этого итальянским поставщикам будут выделены необходимые участки на российских заводах компании, где они смогут организовать выпуск собственной продукции. Помимо этого, им будет оказана всяческая консультационная и иная помощь по оформлению деятельности своих предприятий в России.

Преимущества данного решения и для компании, и для иностранных поставщиков вполне очевидны. Достаточно сказать, что, помимо уже упомянутого выше сокращения издержек и сроков производства, производственную и транспортную логистику в отношении соответствующих комплектующих в этом случае можно организовать совершенно иным образом – рационально и с минимальными затратами времени и средств, что, безусловно, самым положительным образом скажется на рентабельности производства компании и сроках выполнения заказов для конечных потребителей ее продукции.

Описанная выше деятельность по установлению партнерских взаимоотношений между компанией и ее поставщиками осуществляется до сих пор. Результат – в настоящее время компания занимает около 20% рынка реализации соответствующей продукции в России.

Немало преимуществ в этом и для российской экономики: во-первых, это уже большей частью локализованное, российское производство, при котором бóльшая часть добавленной стоимости приходится на Россию; во-вторых, российский персонал имеет возможность работать на современном производственном оборудовании, приобретать соответствующие навыки и впитывать в себя производственную идеологию нового, передового типа.

Представляется, что такой конкретный, практический опыт надо детально изучать, всячески пропагандировать и как можно шире внедрять ввиду его очевидной полезности и для конкретных предприятий, и для страны в целом.

Источники:

1. Годин А.М. Маркетинг: Учебник для бакалавров / А.М. Годин. 12-е изд. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2016. 656 с.


2. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 503 с. (Серия «Зарубежный учебник»).


3. Аникин Б.А., Родкина Т.А., Волочиенко В.А. и др. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики: учебник / под ред. Б.А. Аникина и Т.А. Родкиной. М.: Проспект, 2013. 608 с.

Впервые опубликовано в Молодежном научно-техническом вестнике, №5, май 2017 г.