РАЗДЕЛ 2.6

Этап практической реализации мероприятий по совершенствованию деятельности предприятий (этап № 2)

Как уже говорилось ранее, первоначальные мероприятия по совершенствованию деятельности предприятий в рамках предлагаемой модели осуществляются по следующим двум направлениям:

Рассмотрим их по отдельности.

Совершенствование организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия зависит от множества факторов: вида выпускаемой продукции (оказываемых услуг), характера производства продукции (оказания услуг), технологических особенностей, объёма производства, численности работников, наличия филиалов, представительств и т.д.

В общем случае предлагается структура, представленная на рис. 19.

При этом важно отметить следующее.

1. В настоящей модели структура предприятия важна, но определяющим фактором не является, т.к. управление осуществляется не по отделам (вертикально), а по бизнес-процессам (горизонтально), о чём подробнее будет сказано ниже.


2. Ключевой особенностью данной структуры является то, что каждое направление деятельности курирует определённый директор (менеджер) (далее – директор по направлению деятельности*). Как будет показано ниже, всё взаимодействие в рамках бизнес-процессов осуществляется именно через директоров и под их непосредственным руководством (в подавляющем большинстве случаев именно директора являются владельцами бизнес-процессов, каждый – по своему направлению деятельности).

   ---

   * В некоторых организациях такая должность называется «заместитель (первый заместитель) генерального директора по производству (логистике, финансам и т.д.)». Конкретное название этой должности не имеет значения, важна её суть.


3. Состав конкретных отделов зависит от каждой конкретной ситуации, при этом во избежание резких изменений целесообразно – по мере возможности – учитывать уже сложившуюся структуру предприятия.


4. Состав отделов, филиалов, представительств, штат работников и другие аспекты, касающиеся структуры предприятия, определяются, как правило, высшим исполнительным органом предприятия (чаще всего это генеральный директор) исходя из конкретной ситуации и, если необходимо, при содействии руководителей проектов и (или) директоров по направлениям деятельности.


5. В некоторых организациях широко применяется система управления проектами (система руководства проектами), при которой каждый проект курируется единоличным руководящим работником – руководителем проекта (менеджером проекта). Руководитель проекта, как правило, действует на основе должностной инструкции и по доверенности (последняя необходима для удостоверения его полномочий перед третьими лицами), где чётко прописываются его полномочия, сфера ответственности и обязанности. Чаще всего полномочия руководителя проекта – в рамках соответствующего проекта – носят самый широкий характер и во многом сопоставимы с полномочиями генерального директора.


6. В рамках настоящей модели руководители проектов поставлены, по сути, в ранг заместителей генерального директора, в связи с чем отдаваемые ими указания имеют для всех директоров по направлениям деятельности силу указаний генерального директора, но исключительно в рамках вверенных им проектов. Тем не менее, в зависимости от конкретных условий и обстоятельств, руководители проектов по усмотрению генерального директора могут быть поставлены и горизонтально директорам (т.е. не над ними).


7. При определении структуры отделов необходимо следить за тем, чтобы их функции не дублировались. Нецелесообразно, например, иметь одновременно отдел маркетинга и коммерческий отдел, т.к. одновременное наличие этих двух отделов неизбежно ведёт к дублированию некоторых функций, что негативно сказывается на общей работе предприятия. Соответственно, данные отделы целесообразно объединить в один – под руководством одного директора, в том числе и потому, что подобное объединение работников по направлениям деятельности оптимально для осуществления горизонтального управления бизнес-процессами. Но даже если генеральный директор предприятия примет решение оставить оба отдела (в некоторых случаях подобное решение вполне оправданно), руководство отделами следует возложить на одного, единого для обоих отделов директора – директора по маркетингу и коммерческой деятельности, что позволит избежать дублирования функций и перекладывания ответственности с одного отдела на другой.


8. Сказанное в полной мере относится и к директору по логистике: руководство соответствующими видами деятельности (логистикой снабжения, логистикой производства, логистикой распределения, транспортной логистикой и т.д.) директор по логистике может осуществлять как в рамках единого отдела логистики, так и через разделённые по логистическим видам деятельности отделы – отдел снабжения, отдел производственной логистики, отдел сбыта, транспортный отдел и т.д. Решение о структурном составе отделов принимается генеральным директором – при содействии, если требуется, директора по логистике и с учётом конкретных условий, характера деятельности и масштабов предприятия.


9. Особое внимание следует обратить на наличие директора по инновациям и отдела инноваций, что весьма нетипично для большинства предприятий. В некоторых случаях, особенно в инновационных и наукоёмких организациях, наличие подобного отдела вполне оправданно, поскольку позволяет на постоянной и систематической основе вести инновационную деятельность. Как вариант соответствующего специалиста по инновациям можно включить в отдел маркетинга или ПТО, но иметь такого специалиста зачастую необходимо. Если предприятие небольшое, то соответствующие функции можно возложить на кого-либо из работников из числа инженерно-технического состава, маркетологов, логистов и т.д. – в зависимости от конкретной ситуации. Наличие директора по инновациям или, по крайней мере, специалиста по инновациям важно потому, что инновационную деятельность следует выделить в отдельный бизнес-процесс, осуществлять который необходимо на постоянной и систематической основе. В современной экономике именно инновации являются фундаментальным фактором, определяющим место предприятия на рынке, а зачастую – вообще возможность его выживания в рамках жёсткой глобальной конкуренции.

Совершенствование системы управления

Указанная выше организационная структура предприятия, ключевой особенностью которой является сосредоточение управляющих функций по направлениям деятельности (производство, логистика, маркетинг, финансы и т.д.) в руках соответствующих директоров, что позволяет избегать дублирования функций, «узких мест», перекладывания ответственности и других негативных факторов, даёт возможность руководству предприятия осуществлять управление предприятием не традиционным вертикальным способом – от руководителя более высокого ранга к руководителю более низкого ранга и так далее до низового уровня, а путём применения процессно ориентированной системы управления, управление в которой осуществляется по процессам, в бизнес-среде именуемым также бизнес-процессами (БП).

Примерный состав БП, предлагаемый в рамках настоящей модели, выглядит следующим образом: «Таргет-костинг и кайдзен-костинг»*, «Планирование и формализация бизнес-процессов», «Контроллинг», «Руководство проектами», «Всеобщее управление качеством (TQM)», «Планирование производства», «Производство», «Бережливое производство», «Бережливая логистика», «Функционально-стоимостный анализ (ФСА)», «Снабжение», «Транспортная логистика», «Складирование», «Реализация (сбыт)», «Управление цепями поставок», «Омниканальность», «Бенчмаркинг», «Исследование рынка», «Брендинг», «Коммерческая деятельность», «Подготовка и предоставление коммерческих предложений», «Инновационная деятельность», «Компьютеризация и информатизация», «Разработка и принятие управленческих решений (УР)», «Урегулирование производственных конфликтов», «Приём на работу (привлечение) персонала», «Аутсорсинг», «Бухгалтерский учёт» и др.

Вообще, в число бизнес-процессов предприятие может включать любые значимые для себя виды деятельности и функции. При этом фундаментальное значение имеет сам принцип управления по процессам (бизнес-процессам). Суть его с учётом предлагаемой модели заключается в следующем.

Всё управление предприятием осуществляется через бизнес-процессы, под которые выделяются материальные, финансовые и иные средства, а также необходимые трудовые ресурсы. В рамках каждого бизнес-процесса назначается владелец процесса, который в полной мере, персонально, отвечает за выполнение бизнес-процесса. В предлагаемой модели управления владелец процесса – это, как правило, директор соответствующего направления деятельности (технический директор, директор по логистике, финансовый директор и т.д.). Основная работа в рамках бизнес-процесса выполняется силами подконтрольного ему отдела. Тем не менее, в случае необходимости, владельцу процесса по направляемой им заявке выделяются специалисты из других отделов (далее – прúданные специалисты*), т.к. особенности соответствующего бизнес-процесса могут потребовать участия смежных специалистов. При этом в рамках данного БП приданные специалисты выполняют указания владельца процесса, который, по сути, становится для них (исключительно в рамках соответствующего БП) полноправным руководителем, указания которого они обязаны выполнять.

Всё взаимодействие между отделами осуществляется горизонтально – через соответствующих директоров по направлениями деятельности, руководящих вверенными им отделами. Подобное взаимодействие следует осуществлять на основе заявок, подаваемых одним директором другому. Наиболее оптимальным является электронный документооборот в рамках предприятия вообще и между директорами в частности. Заявки на выделение работников должны быть установленного образца, составленного таким образом, чтобы директора или назначаемые ими составители заявок могли затрачивать на их составление минимально возможное количество времени. На небольших предприятиях, где отношения между работниками предприятия носят менее формальный характер, возможна также подача соответствующей заявки в устной форме, т.е. в форме просьбы. В любом случае, непредоставление или несвоевременное предоставление запрошенного специалиста является чрезвычайным происшествием, требующим особого разбирательства в рамках БП «Урегулирование производственных конфликтов», т.к. может сорвать выполнение соответствующего бизнес-процесса, что недопустимо.

Поясним сказанное на конкретном примере.

В рамках бизнес-процесса «Бенчмаркинг» владельцем процесса является директор по маркетингу и коммерческой деятельности. Основная работа осуществляется силами подконтрольного ему отдела маркетинга и коммерческой деятельности, но для выполнения определённых задач ему также должны быть приданы работники из ПТО, отдела логистики, бухгалтерии и многих других отделов, поскольку маркетологи без участия приданных специалистов не смогут должным образом разобраться в целом ряде технических, логистических и финансовых вопросов. При этом приданные специалисты, формально оставаясь сотрудниками своих отделов, выполняют указания директора по маркетингу и коммерческой деятельности, так как именно он является владельцем процесса.

В связи с этим важно отметить следующие особенности деятельности работников предприятия:

• работники того или иного отдела (подразделения) предприятия формально и по сути подчиняются своему непосредственному (профильному) директору, который следит за их работой, производит учёт отработанного ими времени, привлекает их к выполнению бизнес-процессов своего собственного отдела, а также – по заявкам других директоров в рамках горизонтальных связей – выделяет их для участия в бизнес-процессах других отделов;


• задания для других отделов приданные специалисты могут выполнять как на своих рабочих местах, так и в другом отделе (подразделении) предприятия, в том числе – в порядке служебной командировки, если у предприятия имеются территориально обособленные подразделения;


• владелец процесса вправе требовать от приданных специалистов выполнения порученных им заданий, как если бы они были его собственными работниками, но исключительно в рамках соответствующего БП;


• порядок предъявления претензий в связи с недобросовестной работой приданных специалистов прописывается в БП «Урегулирование производственных конфликтов», тем не менее случаи недобросовестной работы специалистов следует исключить ещё на этапе совершенствования деятельности предприятия, а также при трудоустройстве работников – путём объяснения им сути выполняемой ими работы, а именно нацеленности работников на выполнение бизнес-процессов, причём не только собственного отдела, но и в равной степени других отделов.

Каждый директор по направлению деятельности имеет свой собственный набор бизнес-процессов, в рамках которых он выступает владельцем процесса и за которые несёт всю полноту ответственности.

Горизонтальность управления, о которой говорилось выше, проявляется и в том, что первостепенное значение для генерального директора имеет не то, как работают отделы (подразделения) предприятия, а то, насколько полно и качественно выполняются бизнес-процессы. Вся контрольная деятельность на предприятии ведётся именно в отношении бизнес-процессов, для которых изначально задаются определённые параметры, выполнение которых и контролируется, включая контроль промежуточных результатов. Соответствующая деятельность прописывается в БП «Контроллинг».

В связи с применением систем «таргет-костинг» и «кайдзен-костинг», а также принципов Бережливого производства штатный состав отделов (подразделений) предприятия определяется на основе принципа разумной достаточности. Иными словами, на работу принимается только то количество работников, которое необходимо для надлежащего выполнения соответствующих бизнес-процессов. Приём на работу дополнительного числа работников возможен исключительно в случае его реального обоснования. Кроме того, в некоторых случаях целесообразно применять аутсорсинг, порядок применения которого прописывается в БП «Аутсорсинг».

Выигрыш по времени при применении процессного подхода по сравнению с функциональным наглядно представлен на рис. 20.

Достигается это за счёт устранения избыточных звеньев взаимодействия, как показано на рис. 21.

Об отделе планирования и контроля БП и управления качеством

Первостепенное и основополагающее значение в предлагаемой модели управления имеет отдел планирования и контроля бизнес-процессов и управления качеством, подчиняющийся непосредственно генеральному директору и тесно взаимодействующий с руководителями проектов, если таковые имеются в организационной структуре предприятия. (Если предприятие крупное и разветвлённое и имеет множество крупномасштабных проектов, курируемых соответствующими руководителями проектов, последним целесообразно иметь свои собственные отделы планирования и контроля БП и управления качеством в рамках соответствующих проектов.)

По сути, это «штаб» предприятия, воплощающий в бизнес-процессах намеченную высшим руководством стратегию предприятия, а затем контролирующий её практическую реализацию через бизнес-процессы.

В сферу ответственности отдела входят следующие задачи:

• определение состава и структуры бизнес-процессов предприятия;


• планирование бизнес-процессов, определение их целей и задач;


• определение контрольных параметров, включая соответствующие единицы измерения, и осуществление контроллинга в отношении всех бизнес-процессов от имени и по поручению генерального директора (руководителя проекта);


• сбор, анализ и доведение до сведения генерального директора (руководителя проекта) всей значимой стратегической и тактической информации о деятельности предприятия;


• непосредственное, координирующее участие в определении целевой себестоимости новой продукции и её потребительских свойств в рамках таргет-костинга;


• непосредственное, координирующее участие в определении всех кайдзен-задач и специальных бюджетов постоянных затрат в рамках кайдзен-костинга;


• определение целей и задач по внедрению принципов Бережливого производства, постоянное отслеживание их фактического внедрения и исполнения (соответствующие мероприятия прописываются в БП «Бережливое производство»);


• осуществление функций управления качеством (соответствующая деятельность прописывается в БП «Всеобщее управление качеством (TQM)»);


• создание и обеспечение функционирования интегрированной системы менеджмента качества и бережливого производства (например, на основе ГОСТ Р 57522–2017 «Бережливое производство. Руководство по интегрированной системе менеджмента качества и бережливого производства»);


• координирующая роль между различными подразделениями предприятия и бизнес-процессами;


• разрешение спорных вопросов в рамках БП «Урегулирование производственных конфликтов»;


• прочие функции, которые, по мнению высшего руководства предприятия, необходимо отнести к сфере ответственности данного отдела.

Стратегическое управление отделом осуществляет генеральный директор, тактическое и оперативное – руководитель отдела. От качества работы данного отдела зависит стратегический успех деятельности предприятия на рынке, в связи с чем он должен быть укомплектован профессионалами высочайшего уровня, способными собирать, обрабатывать и представлять генеральному директору всю стратегически и тактически значимую информацию и предлагать обоснованные варианты действий и управленческих решений.

Все прочие отделы и подразделения предприятия, а также директора по направлениям деятельности обязаны предоставлять в отдел планирования и контроля БП и управления качеством все запрашиваемые им данные и отчёты.

Вероятно, имеет смысл дать отделу более короткое и ёмкое название. Соответствующее решение остаётся за высшим руководством предприятия. Фундаментальное значение имеет не название отдела, а то, какие функции он выполняет, и его иерархическое положение.

О недостатках предлагаемой модели управления предприятием и путях их преодоления

Несколько слов о недостатках предлагаемой модели управления предприятием и путях их преодоления.

Действительно «узким местом» в данной модели являются возможные «накладки», нестыковки по времени и некоторая потенциальная конфликтность между различными директорами по направлениям деятельности. Тем не менее, во-первых, аналогичные проблемы существуют и в других моделях управления предприятиями, а во-вторых, механизм предотвращения и урегулирования конфликтов должен быть чётко прописан в специальной процедуре в рамках БП «Урегулирование производственных конфликтов». Одним из инструментов решения данной проблемы может быть проведение регулярных (ежедневных или еженедельных) координационных совещаний под руководством генерального директора или его заместителя, уполномоченного курировать соответствующие вопросы. Вообще, пути снятия «узких мест» всегда имеются, необходимо только правильно идентифицировать проблему, определить пути её решения и внедрить их в повседневную практику через соответствующий БП.

Особо следует отметить, что залогом успеха данной модели управления являются профессионализм и высокая квалификация работников (прежде всего – руководящих работников), а также их нацеленность на успешную реализацию бизнес-процессов, в связи с чем особую значимость приобретает деятельность отдела по работе с персоналом (директора по персоналу) в рамках БП «Приём на работу (привлечение) персонала».

Эти и некоторый другие недостатки процессного подхода и пути их преодоления представлены на рис. 22.

Далее следует краткая характеристика бизнес-процессов, призванная дополнить и проиллюстрировать сказанное выше. Возможный алгоритм действий в рамках этапа №2 представлен в главе 3, при этом следует понимать, что единого алгоритма действий в рамках данного этапа для всех случаев в принципе быть не может, т.к. он напрямую зависит от концепции и плана мероприятий, разрабатываемых индивидуально для каждого конкретного предприятия.