Инновации и Бизнес

РАЗДЕЛ 1.3

Особенности внедрения инноваций в различных странах

Анализ многочисленных инноваций, в частности в области организации производства, логистики и управления цепями поставок (УЦП), показывает, что наиболее передовые методы работы первоначально зарождаются в Японии и лишь потом приходят в страны Запада. Поражает, однако, следующее. Несмотря на очевидную целесообразность скорейшего освоения и внедрения этих методов, их фактическое внедрение в западных странах происходит на десятки лет позже, чем в Японии. Так, например, было с такими инновационными концепциями, как «вытягивающие» системы, построенные на принципах «точно в срок» (Канбан и др.), система управления по целевой себестоимости («таргет-костинг»), система планомерного снижения себестоимости продукции в процессе производственно-хозяйственной деятельности («кайдзен-костинг») и др.

В чем же причина подобного временнóго разрыва? Анализ хронологии соответствующих инноваций показывает, что главная (если не единственная) причина заключается в совершенно разных трудовых и межличностных отношениях в японских и западных организациях (корпорациях, компаниях) и абсолютно несхожем менталитете японских и западных работников: в японских организациях весь коллектив работников ощущает себя единой, целостной семьёй, в западных же организациях такого единения никогда не было и нет до сих пор, по крайней мере в широком масштабе.

Это проявляется даже на уровне принятия управленческих решений: если в западных и российских организациях управленческие решения (УР) разрабатываются и принимаются соответствующими руководителями или уполномоченными ими лицами (группами лиц), которые затем в директивном порядке передают УР на исполнение в соответствующие отделы и соответствующим лицам, объясняя – в лучшем случае – цели и задачи принятого решения и организуя коллектив на исполнение УР, то в японских корпорациях УР принимаются абсолютно иначе, а именно путём согласования проекта УР (в форме письменного опроса) со всеми без исключения заинтересованными работниками корпорации, которые вправе вносить в проект УР любые целесообразные корректировки и доработки, после чего откорректированный, доработанный и одобренный всеми заинтересованными работниками проект УР поступает на подпись к соответствующему руководителю.

В такой системе разработки и принятия УР (по-японски она называется «ринги») ключевым моментом является то, что решение принимается всем коллективом, а не только соответствующим руководителем. Если у кого-то возникают возражения, проект решения возвращается лицу, инициировавшему его. Иными словами, принимаемое в японских корпорациях решение согласовывается со всеми заинтересованными работниками корпорации, на всех уровнях, и становится коллективно принятым управленческим решением, сопричастность к которому ощущают все соответствующие работники корпорации, что впоследствии и обеспечивает ему неуклонное и активное исполнение – на всех уровнях [1, с. 48–53].

Подобная культура производственных и межличностных отношений в рамках организации (корпорации) повсеместно встречается в Японии и практически нигде – в западных странах.

В западных системах разработки и принятия управленческих решений принятое решение не становится организующим началом для системной деятельности работников, в японской – становится [1, с. 53].

В связи с этим авторы настоящей методики настоятельно рекомендуют российским предприятиям уделять первостепенное внимание формированию единого коллектива, коллектива единомышленников – от высшего руководства до работников низового уровня. Подобный подход сам по себе поможет решить немалую часть разнообразных организационных и производственных проблем и более оперативно внедрять инновационные подходы на предприятии.

Вообще, в настоящее время осознание важности построения коллектива единомышленников в масштабах всей организации (корпорации, компании, предприятия и т.д.) наблюдается во многих западных и российских организациях, но системного характера соответствующая деятельность не носит.

В связи с этим работу по созданию коллектива единомышленников в масштабах организации авторы настоящей методики предлагают вести на системном уровне – целенаправленно и постоянно, с привлечением, если необходимо, психологов.

Внедрение в российских организациях этого в немалой степени инновационного для российской и западной действительности подхода, помимо прочего, даст весомый синергетический эффект и обеспечит российской экономике значительные конкурентные преимущества, в частности путём внедрения таких передовых систем, как «таргет-костинг» и «кайдзен-костинг» (см. раздел 1.4.1).

Отдельно хотелось бы отметить тот факт, что подобное явление в российской экономике уже встречается – в оборонной промышленности, где практически все работники соответствующих предприятий работают над созданием новых образцов военной техники, что называется, «с огоньком» и как единая команда. Отсюда – поистине впечатляющие результаты работы российского военно-промышленного комплекса. Этот положительный опыт важно перенести на всю российскую экономику, в том числе гражданскую, и внедрять на системном уровне.

Но это не единственное, что можно предложить руководителям российских предприятий. Другим не менее актуальным предложением является осуществление бенчмаркинга (см. раздел 1.4.6) в отношении не столько западных компаний (что уже достаточно широко практикуется в России), сколько японских корпораций: с учётом того немалого временнóго промежутка, который западным компаниям требуется для внедрения у себя передовых японских идей, российские компании получили бы значительный выигрыш по времени перед западными странами. В наше время жёсткой глобальной конкуренции это дало бы немаловажные преимущества. Кроме того, коллективное начало в российском обществе развито несравненно больше, чем в индивидуалистическом западном обществе, а потому соответствующие японские концепции, основанные на принципах положительного коллективизма, найдут благодатную почву на многих российских предприятиях, что, безусловно, следует иметь в виду.


Источники:

  1. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений: учебное пособие. – 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2014.


Наверх ⇑