Инновации и Бизнес

РАЗДЕЛ 3.1

Практический пример комплексного совершенствования деятельности предприятий

Теоретическая и методологическая части настоящей методики позволяют перейти к практическим аспектам комплексного совершенствования деятельности предприятий.

Универсального алгоритма действий, приемлемого для внедрения предлагаемой модели комплексного совершенствования деятельности предприятий на абсолютно всех предприятиях, объективно не существует. Тем не менее в рамках практической части настоящей методики за основу целесообразно взять типичное отечественное предприятие среднего бизнеса и на его основе показать, каким образом предлагаемую модель можно внедрить на практике.

Типичное производственное предприятие среднего бизнеса (далее мы будем условно называть его ООО «Типичное предприятие») в общем случае имеет организационную структуру, представленную на рис. 25 сверху.


Изображение не загрузилось
Рис. 25. Организационная структура ООО «Типичное предприятие» до и после реорганизации

В рамках предлагаемой модели комплексного совершенствования деятельности предприятия нам необходимо, во-первых, внедрить новую организационную структуру, представленную на рис. 25 снизу, во-вторых, перевести ООО «Типичное предприятие» на процессное управление, системы «таргет-костинг» и «кайдзен-костинг», а также принципы Бережливого производства и Всеобщего управления качеством (TQM) и, в-третьих, внедрить прочие важные бизнес-процессы.

Порядок осуществления соответствующих практических мероприятий может быть различным, но оптимальным – в общем случае – представляется тот, что показан в виде алгоритма на рис. 26 и изложен в следующей за ним описательной части.


Изображение не загрузилось
Рис. 26. Блок-схема возможного алгоритма осуществления практических мероприятий второго этапа

Поскольку речь идёт о типичном отечественном предприятии, в рамках подготовительного этапа мы, в частности, устанавливаем, что в ООО «Типичное предприятие» практикуются в основном традиционные, характерные для большинства современных предприятий методы ведения бизнеса, а именно применяется традиционная функционально ориентированная система управления предприятием:

  • предприятие имеет отделы (производственно-технический, снабжения, сбыта, транспортный, коммерческий, бухгалтерию и т.д.), производственные цеха, склад сырья, склад готовой продукции, вспомогательные службы и пр.;

  • управление предприятием осуществляется вертикально – путём отдачи приказов, распоряжений и указаний сверху вниз в порядке подчинённости;

  • главным исполнительным органом предприятия является генеральный директор;

  • руководство по направлениям деятельности осуществляют руководители отделов, за производство отвечает главный инженер;

  • наиболее эффективные передовые подходы и методы (таргет-костинг, кайдзен-костинг, Бережливое производство, Всеобщее управление качеством (TQM), процессный подход, бенчмаркинг, омниканальность и др.) на предприятии не применяются;

  • логистика и УЦП в единую функцию не интегрированы.

Такова на сегодняшний день типичная картина на большинстве российских предприятий.

На основе установленных исходных данных мы можем заключить, что совершенствование деятельности предприятия следует проводить в форме реинжиниринга бизнес-процессов. Тем не менее при разработке концепции и плана мероприятий по совершенствованию структуры и бизнес-процессов предприятия мы должны исходить из того, что это действующее предприятие, выполняющее текущий объем заказов; все работники заняты выполнением своих трудовых обязанностей; производственные, логистические и иные задачи спланированы по времени; сбои недопустимы. Соответственно, концепцию и план мероприятий в рамках подготовительного этапа мы строим, во-первых, с учётом уже существующей структуры предприятия, а во-вторых, путём последовательной серии небольших, постепенных изменений, которые в совокупности дадут нам эффект реинжиниринга бизнес-процессов.

Важен порядок внедрения новых систем, подходов и методов (см. выше рис. 26).

Первым мероприятием при любых обстоятельствах является создание «штаба» предприятия – отдела планирования и контроля БП и управления качеством.

Далее начинают постепенно внедряться методы и инструменты Бережливого производства и Всеобщего управления качеством. Внедрение соответствующих методов и инструментов – процесс весьма долгий, займёт много лет, и отдача от них проявится далеко не сразу, но начинать оптимизацию целесообразно именно с них.

Далее возможны различные варианты действий:

1)  внедрение таргет- и кайдзен-костинга, а затем постепенное внедрение процессного подхода;
  
2) внедрение процессного подхода, а затем таргет- и кайдзен-костинга (именно такой вариант представлен в алгоритме на рис. 26);
  
3) внедрение таргет-костинга, затем процессного подхода и далее кайдзен-костинга.

Вероятно, возможны и иные комбинации. Всё зависит от конкретных обстоятельств, специфики производства и иных факторов.

При любых вариантах действий разумным представляется создать в первую очередь «штаб» предприятия – отдел планирования и контроля БП и управления качеством, который в рамках мероприятий первого этапа и определит точный порядок действий.

Важно также понимать, что таргет-костинг и кайдзен-костинг необязательно внедрять одновременно. Например, если новой продукции нет, то целесообразно сначала внедрять кайдзен-костинг – применительно к уже выпускаемой продукции. Основными инструментами выполнения кайдзен-задач и специальных бюджетов постоянных затрат будут методы и инструменты Бережливого производства и Всеобщего управления качеством (TQM).

Если же имеется новая продукция, то таргет-костинг можно внедрять сразу, поскольку, как уже отмечалось ранее, ключевыми факторами при его реализации являются функционально-стоимостный анализ (ФСА), развёртывание функции качества (QFD), профессионализм инженеров-разработчиков новой продукции и вовлечённость всех работников предприятия в процесс.

Все остальные передовые (инновационные) системы и подходы внедряются через соответствующие бизнес-процессы (см. Приложение 1 «Краткое описание наиболее значимых бизнес-процессов»).

На реализацию всех указанных выше мероприятий потребуется несколько лет, главное при этом – делать всё постепенно и пошагово, чтобы всегда оставалась возможность своевременно скорректировать предпринятые ранее действия и не плодить ошибок на дальнейших этапах.

В случае успешной реализации указанных выше мероприятий с большой долей вероятности можно прогнозировать следующее:

  • организационная структура ООО «Типичное предприятие» будет простой, логически выстроенной и интуитивно понятной;

  • система управления ООО «Типичное предприятие» будет гибкой, адаптивной к любым изменениям и удобной для контроля;

  • системы «таргет-костинг» и «кайдзен-костинг», равно как и принципы Бережливого производства и Всеобщего управления качеством (TQM), после их внедрения на предприятии и вовлечения в процесс всего коллектива работников принесут весомые плоды в виде снижения себестоимости, сокращения сроков производства и повышения качества продукции;

  • конкурентные позиции ООО «Типичное предприятие» на рынке непременно улучшатся, причём значительно.

Порядок применения систем «таргет-костинг» и «кайдзен-костинг» описан в следующем разделе 3.2.



Наверх ⇑