Проактивность менеджеров как ключ к качественно новой системе управления предприятиями

Актуальность проблемы эффективности управления предприятиями

Настоящая статья посвящена вопросам управления предприятиями. За сто тридцать лет с момента зарождения научного менеджмента было предложено немало управленческих концепций, часть из которых была достаточно успешно реализована, тем не менее проблема эффективности менеджмента по-прежнему остаётся актуальной.

В настоящей статье мы попробуем предложить новый подход к управлению предприятиями. Схожие концепции предлагались и ранее, но нами упор делается на человеческий фактор, мотивационную сферу работников, их глубинные потребности и интересы, а также на проактивное создание оптимальных условий для работы.

Проактивность управленцев и суть концепции «естественного» управления предприятиями

Одной из ключевых управленческих задач любого предприятия является наиболее рациональное использование трудовых ресурсов: от того, насколько результативным и эффективным будет труд работников, зависит целый ряд показателей эффективности работы предприятия, его конкурентоспособность. Из этого следует, что эффективность работы предприятия в немалой степени определяется активностью его управленцев.

Всякую активность можно разделить на две категории:

• реактивность, под которой понимают действия, осуществляемые в ответ на внешние обстоятельства, как реакцию на них;


• проактивность, под которой понимают действия, осуществляемые на основе разумных соображений о том, какой должна быть наша реакция на те или иные обстоятельства, а также действия, направленные на упреждение негативных и создание необходимых нам обстоятельств.

Последнее – создание необходимых обстоятельств – в случае его грамотной реализации может иметь фундаментальное значение для всех сфер человеческой и общественной жизни вообще и для управления предприятиями в частности, ибо способно коренным образом менять всё – от самих обстоятельств до системы управления предприятиями.

Грамотный управленец (менеджер) обязан быть проактивным. Но что значит быть проактивным управленцем? На этот счёт возможны разные точки зрения.

В рамках предлагаемой нами концепции проактивность в управлении – это проактивное создание управленцами таких условий работы на предприятии, при которых деятельность работников естественным образом осуществляется в нужном предприятию направлении, т.е. когда работники сами, в силу своих собственных принципов и убеждений, делают то, что нужно предприятию.

Иными словами, проактивность в управлении, как мы видим её, – это внедрение системы и методов управления, при которых деятельность работников естественным образом осуществляется в нужном предприятию русле.

Что для этого требуется и как этого достичь?

На рис. 1 представлена предлагаемая нами схема работы «естественной» системы управления работниками.

Ключевыми особенностями данной системы являются:

• отсутствие прямого директивного (властного) воздействия на работников, которое заменяется постановкой целей и задач исходя из стратегии и тактики деятельности предприятия;


• создание необходимых условий для «естественной» работы всего коллектива и каждого из работников – прежде всего психологических, но также и производственных, логистических и любых иных;


• делегирование ответственности и полномочий по осуществлению деятельности, направленной на реализацию поставленных целей и задач;


• осуществление контроля за процессом реализации поставленных целей и задач.

Сказанное выше можно проиллюстрировать следующим примером.

Руководитель ставит перед инженером задачу – осуществить разработку (проектирование) определённого компонента выпускаемого оборудования, создаёт инженеру все необходимые условия для проектирования указанного компонента, делегирует ответственность и полномочия для самостоятельного выполнения инженером поставленной задачи и будет контролировать процесс проектирования – по качеству выполнения проектных работ и по срокам. При этом руководитель по возможности не вмешивается в текущую оперативную деятельность инженера, а инженер добровольно, без какого бы то ни было принуждения, проактивно и с воодушевлением, т.е. естественным образом, как мы обозначаем это, осуществляет разработку изделия.

При всей кажущейся простоте данной системы её практическая реализация – задача достаточно непростая.

Наиболее значимым элементом предлагаемой системы «естественного» управления является создание необходимых условий для формирования у работников желания и стремления работать так, как нужно предприятию. От реализации именно этой составляющей зависит успешность внедрения всей системы.

Создание «естественных» условий для работы

Наибольшие и наилучшие результаты любой работы достигаются в том случае, если работник считает работу своим личным делом, которое ему интересно и важно, за которое он отвечает и в отношении которого у него имеются все необходимые оперативные полномочия, иными словами если работа в полной мере соответствует потребностям, желаниям и стремлениям работника.

Исходя из этого, для успешной работы предприятия необходимо, чтобы потребности, желания и стремления работника совпадали с целями и задачами предприятия. Задача непростая, если иметь в виду, что предприятие не может менять свои цели и задачи в зависимости от потребностей, желаний и стремлений работников, которые, кроме того, у всех работников разные. Менять индивидуальные, зачастую сокровенные потребности, желания и стремления работников также нет возможности и вряд ли было бы этичным. Тем не менее выход из данной, на первый взгляд безвыходной ситуации есть: проактивный руководитель должен сориентировать (переориентировать) деятельность работника таким образом, чтобы потребности, желания и стремления последнего совпадали с целями и задачами предприятия.

Работники – это личности со своей индивидуальностью. Проактивный управленец обязан относиться к работниками именно как к личностям и ни при каких условиях не должен игнорировать их индивидуальность.

В структуру личности психологи, как правило, включают способности, темперамент, характер, мотивацию и социальные установки. Некоторые психологи добавляют также волю и эмоции [1, с. 472].

Для обеспечения нормальной работы предприятия важны все эти составляющие, но нам – с точки зрения системы «естественного» управления – важна составляющая, обозначаемая термином «мотивация». Воздействуя на мотивацию и ориентируя (переориентируя) её на выполнение целей и задач предприятия, мы можем наилучшим образом обеспечить работу предприятия с точки зрения человеческого фактора.

Мотивация – понятие более широкое, чем просто мотив, и чаще всего рассматривается как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность [1, с. 513].

Для нас важно то, что мотивация всегда является двойственной: существует мотивация внутренняя (диспозиционная), относящаяся к психологическим свойствам субъекта поведения, его мотивам, потребностям, целям, намерениям, желаниям, интересам, и внешняя (ситуационная), зависящая от внешних условий и обстоятельств.

Действуя тем или иным образом, человек исходит не из диспозиционной или ситуационной мотивации, а из обеих одновременно: сиюминутное поведение человека является результатом непрерывного взаимодействия его диспозиций с ситуацией [1, с. 514].

Создавая те или иные обстоятельства, управленец без особого труда может влиять на ситуационную мотивацию. Воздействовать же напрямую на внутреннюю, диспозиционную мотивацию работника, во-первых, сложно, а во-вторых, как уже говорилось выше, не вполне этично, поскольку подобное воздействие в немалой степени является вторжением в индивидуальность человека.

Соответственно, деятельность работника необходимо сориентировать (переориентировать) таким образом, чтобы его диспозиционная мотивация максимально совпадала с целями и задачами предприятия. Речь прежде всего идёт о влечениях, под которыми понимают неосознанные потребности работника, желаниях – осознанных потребностях, стремлениях – осознанных потребностях с волевым компонентом, а также об интересах и склонностях работника. Выше все эти составляющие упрощённо обозначались нами как потребности, желания и стремления работника.

Пример того, как диспозиционную мотивацию работника проактивный управленец может учитывать при организации работы предприятия, приводится в таблице 1.

Таблица 1

Приведённый в таблице 1 перечень является примерным и неисчерпывающим. Его цель – показать, какие действия проактивный управленец может предпринимать исходя из интересов (целей и задач) предприятия. Цель проактивного управленца – организовать работу таким образом, чтобы с учётом внутренней мотивации (диспозиции) работника достичь максимально возможной производительности труда и максимального устранения потерь («бережливое производство»), в связи с чем форма, время, порядок работы того или иного работника и иные факторы, создающие видимость поддержания трудовой дисциплины и порядка, имеют для проактивного управленца второстепенное значение.

Важно также донести до всего коллектива работников, что подобная система – это не нарушение трудовой дисциплины и создание беспорядка в работе, а целенаправленный подход к повышению производительности труда с учётом индивидуальных особенностей работников, направленный на достижение целей деятельности предприятия, с одной стороны, и заботу о работниках, с другой.

Данный подход достаточно неординарен, но отдельные примеры его применения уже встречаются, например в виде аутсорсинга тех или иных услуг (бухгалтерских, переводческих и др.), выполняемых на дому по гражданско-правовым договорам. Многие элементы данного подхода на протяжении десятилетий активно применяются японскими корпорациями.

Отдельно следует отметить, что при реализации предлагаемой нами системы управления целесообразно учитывать принципы двухфакторной теории мотивации Ф. Херцберга [2, с. 155–160], согласно которой все значимые для труда работников факторы необходимо разделять на две категории:

• факторы актуализации (мотиваторы), относящиеся к труду и всем получаемым благодаря ему формам признания: достижение успеха, признание заслуг, продвижение по службе, интерес к работе, ответственность, возможность профессионального роста;


• факторы атмосферы (гигиенические факторы), относящиеся к условиям работы и окружающей среде: заработная плата и прочие вознаграждения, гарантия занятости, политика компании, деятельность компании, условия труда, статус, технический надзор, межличностные отношения с руководителями, подчинёнными и коллегами, безопасность труда, факторы личной жизни.

Нормальное обеспечение того, что Херцберг называет факторами атмосферы, абсолютно необходимо для того, чтобы работники не чувствовали себя неудовлетворёнными, но к повышению производительности труда напрямую не ведёт. Повышение производительности труда обеспечивается наличием факторов актуализации, и это следует иметь в виду.

По сути, то, что мы описали выше, – это и есть создание естественных психологических условий для работы, основанное на оптимальной для предприятия комбинации ситуационной и диспозиционной мотиваций работников.

Делегирование ответственности и полномочий

Важность и преимущества делегирования ответственности («делегирование руководства») детально описаны в известной книге Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности» [3, с. 143–147].

Делегирование важно тем, что максимально повышает уровень ответственности работника за работу, степень его вовлечённости в работу, уровень компетентности и заинтересованности в качественном и своевременном выполнении работы, поскольку в случае неудачи вся полнота ответственности за отрицательный результат ляжет именно на него. Делегирование ответственности – мощнейший мотивирующий фактор для работника.

Принцип делегирования ответственности хорошо известен грамотным управленцам и доказал свою эффективность на практике.

Следует, однако, иметь в виду, что при делегировании ответственности необходимо также делегировать соответствующие полномочия и создавать надлежащие условия для выполнения работником порученного задания. Когда выше мы говорили о создании «естественных» условий для работы, мы имели в виду всю совокупность условий – и тех, что обеспечивают надлежащую ситуационную мотивацию работников, и в равной мере производственных, логистических, рабочих и иных условий.

Создание «естественных» условий для работы и делегирование ответственности и полномочий – единый механизм реализации предлагаемой модели управления. Третьим важным элементом модели является контроль.

Контроль

Осуществление надлежащего контроля за процессом выполнения работником поставленных целей и задач – необходимый элемент предлагаемой модели управления предприятием.

Работник должен понимать, что руководитель на постоянной и регулярной основе следит за результатами, в том числе промежуточными, его работы. При отсутствии должного контроля уровень делегированной ответственности чаще всего падает, что неприемлемо для предприятия.

Вместе с тем контроль не следует понимать как постоянное вмешательство в оперативную деятельность работника. Подобное вмешательство пагубно сказывается на работе, т.к. переводит делегирование ответственности в то, что Стивен Кови называет «делегированием исполнения» [3, с. 142], т.е. работник не будет чувствовать себя ответственным за работу и будет выполнять её исключительно как исполнитель, что несовместимо с ключевыми принципами предлагаемой модели «естественного» управления.

Контроль, безусловно, предполагает осуществление тех или иных регулирующих воздействий на работника – предупреждающих и корректирующих, но только в той степени, в какой это необходимо для корректировки работы в нужном направлении и не приводит к умалению ответственности работника.

Применение модели к работе отделов и бизнес-процессам

Настоящая модель универсальна и в равной степень применима к работе отделов, цехов и любых иных подразделений предприятия. В этом случае схему, представленную на рис. 1, можно видоизменить так, как показано на рис. 2.

Важно отметить, что контрольную деятельность в данном случае целесообразно осуществлять в форме контроллинга – специальной процедуры, предусматривающей первоначальное определение параметров оценки и единиц измерения результатов работы подразделений; сбор и обработку данных о промежуточных результатах работы; сопоставление фактических результатов с заданными параметрами; в случае несоответствия фактических результатов – осуществление регулирующих воздействий в форме корректирующих или предупреждающих действий [4, с. 376–377].

Кроме того, в последние десятилетия нормальной практикой является перевод предприятий на процессное управление – управление деятельностью предприятия не по отделам и иным подразделениям, а по процессам, в бизнес-среде именуемым также бизнес-процессами.

Замечательной особенностью предлагаемой модели «естественного» управления является её применимость практически ко всем ситуациям, включая процессное управление. Схема управления в данном случае аналогична представленной на рис. 2, но с владельцами процессов вместо руководителей отделов.

Заключение

Важно понимать, что нами представлена идеальная модель. В реальной жизни приходится учитывать множество факторов – производственных, логистических и др., которые могут воспрепятствовать полномасштабной реализации предлагаемой модели управления. Это нормальный процесс адаптации идеальной модели к реальной жизни, и походить к нему следует из соображений здравого смысла: не внедрять того, что, по обоснованному мнению специалистов, может оказать негативное воздействие на производство.

При внедрении данной модели управления можно также применять классический цикл «планируй – делай – проверяй – действуй» (PDCA) с постепенным внедрением модели, чтобы всегда оставалась возможность отказаться от того или иного нововведения и вернуться к прежнему состоянию.

Похожие управленческие и поведенческие парадигмы предлагались и ранее, например такими видными американскими исследователями и учёными, как М. Фоллет, Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. Макгрегор и, особенно, Ф. Херцберг, но новым в нашей модели, как нам кажется, является проактивное создание управленцами условий для нормального, «естественного» труда работников, а не просто учёт их индивидуальных особенностей и потребностей.

Ближе всего к реализации предлагаемой нами модели подошли японские корпорации.

Полагаем, что практическая реализация данной модели способна коренным образом поменять характер работы предприятий и вывести их на новый, более высокий уровень эффективности работы. Модель абсолютно совместима с такими успешными практиками менеджмента, как Бережливое производство, Всеобщее управление качеством, кайдзен.

В заключение важно также отметить, что представленная в настоящей статье модель управления применима не только к производственным предприятиям, но и вообще к любым организациям. Она универсальна, но, безусловно, требует критического осмысления и дальнейшей проработки.

Источники:

1. Маклаков А.Г. Общая психология: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2014.


2. Зарецкий А.Д. Менеджмент: учебник / А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. – М.: КНОРУС, 2016.


3. Кови С.Р. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. / С.Р. Кови – «Альпина Диджитал», 1989, 2004.


4. Логистика: учеб. пособие для бакалавров / Б.А. Аникин [и др.]; под ред. Б.А. Аникина, Т.А. Родкиной. – Москва: Проспект, 2016.