О процессном управлении

Некоторое время назад мне довелось пообщаться со специалистом по процессному подходу, который честно признался: процессный подход в реальной жизни не работает! Это, мол, просто модная идея.

Согласна и не согласна одновременно. И вот почему.

Неоспоримым фактом является то, что процессно ориентированная система управления, внедряемая во многих организациях, после её внедрения не работает. Происходит это примерно так.

Та или иная организация, желающая иметь передовую процессную систему управления, приглашает соответствующих специалистов со стороны либо привлекает собственных работников, которые на протяжении нескольких месяцев изучают специфику работы организации и описывают (регламентируют) бизнес-процессы (БП), причём делают это до мельчайших подробностей, вплоть до конкретных операций. Далее описания и регламенты БП проверяются, если необходимо – корректируются и направляются на подпись руководству. С работниками организации проводятся соответствующие инструктажи, и всем объявляется, что отныне организация будет работать по-новому – на принципах процессного управления. Но в реальной жизни всё получается совсем не так, как планировалось: руководители и работники организации искренне пытаются работать на новых принципах, но по факту – не очень успешно. Затем они постепенно «забывают» о процессном подходе к работе и в той или иной мере (чаще всего – полностью) возвращаются к традиционной, функционально ориентированной системе управления. Описания (регламенты) бизнес-процессов лежат в специально отведённом для них шкафу, все работники знают, что бизнес-процессы – это «деятельность по преобразованию входов в выходы», но реально, по факту, организация работает на принципах функциональной системы управления и почти наверняка никогда не вернётся больше к вопросу внедрения процессного подхода, забыв о нём как о страшном сне или, по крайней мере, как о досадной неудаче. При этом зачастую все делают вид, что их организация применяет процессный подход, ибо вот он, шкаф с регламентами бизнес-процессов...

Так или почти так обстоят дела во многих (если не во всех) организациях, внедряющих процессный подход.

В итоге организации затрачивают значительные ресурсы на изучение специфики работы своих подразделений с точки зрения процессов, на составление описаний (регламентов) бизнес-процессов с привлечением высокооплачиваемых специалистов со стороны или своих собственных толковых работников (отрывая их от основной деятельности), на проведение инструктажей среди руководящего состава и работников организации. И всё это, как оказывается потом, впустую!

Так в чём же дело? Почему, по мнению упомянутого выше специалиста, процессный подход, так хорошо обоснованный теоретически, не работает на практике?

Ответ простой: неправильно внедряется. Более того, сама концепция процессного управления большинством специалистов воспринимается неправильно – несовместимо с реалиями фактической действительности.

Дело в том, что, по нашему твёрдому убеждению (см. также нашу методику), процессное управление необходимо понимать и внедрять именно как управление – управление по процессам, а не как организацию работы предприятия. Поясним подробнее это странное – на первый взгляд – утверждение.

Принципы процессного подхода необходимо закладывать исключительно в систему управления предприятием, модифицируя её таким образом, чтобы:

• за каждым значимым видом деятельности (т.е. бизнес-процессом) закреплялся конкретный ответственный работник (владелец процесса), несущий персональную ответственность за реализацию указанного вида деятельности (бизнес-процесса);


• цели и задачи, отвечающие стратегическим интересам предприятия, ставились исключительно по процессам, а не по отделам и иным подразделениям предприятия;


• контроль за осуществлением видов деятельности (бизнес-процессов) осуществлялся исключительно в разрезе бизнес-процессов, а не по отделам и иным подразделениям предприятия;


• корректирующие воздействия по итогам проведения контрольной деятельности (также именуемой контроллингом) применялись исключительно к бизнес-процессам (через их владельцев), а не к отделам и иным подразделениям предприятия.

Иными словами, вся управленческая и контрольная деятельность на предприятии должна идти применительно к процессам (бизнес-процессам), а не к отделам и иным подразделениям предприятия.

Соответствующая схема представлена на рисунке ниже. (Аналогичную схему, но с учётом целей и задач систем «таргет-костинг» и «кайдзен-костинг», внедрение которых на отечественных предприятиях нами активно пропагандируется, мы уже приводили в разработанной нами методике комплексного совершенствования деятельности предприятий, с которой рекомендуем ознакомиться.)

Что в итоге это даёт?

В итоге, как следствие применения процессного управления, вся работа предприятия постепенно, естественным образом, выстраивается на принципах процессного подхода.

Судите сами. Если цели и задачи определяются исключительно по бизнес-процессам и спрос с вас как с работника, персонально отвечающего за успешное выполнение бизнес-процесса (т.е. как с владельца процесса), осуществляется применительно именно к бизнес-процессу, а не к отделу, которым вы, возможно, руководите, то всю работу по выполнению бизнес-процесса вы неизбежно будете строить в разрезе бизнес-процесса (в том числе с привлечением работников других отделов, если процесс сквозной), а не своего отдела. По сути, в этом случае возглавляемый вами отдел является всего лишь механизмом, инструментом для выполнения того или иного бизнес-процесса.

Но тут нужно сразу оговориться: непременными условием для реального воплощения данной системы управления в жизнь является создание руководством предприятия необходимых условий для естественного выстраивания работы на принципах процессного похода, к которым прежде всего относится обеспечение чёткого межфункционального взаимодействия, главным образом между руководителями отделов. Лучше всего, по нашему мнению, это сделать путём незначительной, но весьма эффективной перестройки организационной структуры предприятия, предлагаемой в нашей методике. Полагаем, что это можно сделать и иными методами, в том числе просто дав указание руководителям отделов и подразделений предоставлять по мере необходимости своих работников руководителям других отделов и подразделений для выполнения последними вверенных им бизнес-процессов, но это уже частности, зависящие от специфики каждого конкретного предприятия.

Иными словами, правильно выстраиваем систему управления по процессам (бизнес-процессам) и автоматически получаем работу на процессных принципах всей организации. Естественным образом.

Важно и то, что данная система будет работать даже в том случае, если о внедрении на предприятии процессного управления, как такого, не будет объявлено никому из числа простых работников. Важно это потому, что практически в каждой организации всегда имеется определённый процент работников, противящихся любым нововведениям, и этот фактор нельзя не учитывать. Описанная выше система естественного внедрения процессного подхода позволяет безболезненно решить даже эту проблему – просто обойти её. Это крайне важный аспект практической деятельности предприятий, игнорировать который нельзя ни при каких условиях, ведь противостояние, тайное или явное, со стороны работников способно на корню зарубить любую, даже самую положительную инициативу руководства.

Сказанное в предыдущем абзаце не стоит, однако, воспринимать как призыв скрывать всё и вся от работников предприятия и, что называется, пускать всё на самотёк. Безусловно, это не так (мы просто указали на то, что система работоспособна даже в таком режиме). Наоборот, призываем максимально вовлекать всех работников в процессы совершенствования деятельности предприятия. Главное – не загружать рядовых работников инструктажами, информацией, описаниями и регламентами бизнес-процессов. Вообще, если говорить об информированности работников, то для качественной работы предприятия на принципах процессного управления чаще всего достаточно, чтобы они чётко знали свои трудовые обязанности и умели хорошо выполнять их (что актуально при любой системе управления), а также понимали суть процессной работы, т.е. что цели для всех значимых видов деятельности на предприятии ставятся (а результаты – контролируются) не по отделам и другим подразделениям, а по процессам.

Отдельного упоминания заслуживает вопрос формализации (регламентации) бизнес-процессов. На этот счёт мы уже изложили свою точку зрения в предлагаемой нами методике комплексного совершенствования деятельности предприятий. Просим ознакомиться с нашей позицией.

Всё сказанное выше применимо не только к производственным предприятиям, но и вообще ко всем организациям, внедряющим процессный подход.

И напоследок ещё один важный совет. При внедрении процессного подхода главное, что называется, не заиграться: процессный подход следует внедрять исключительно в той мере, в какой он реально необходим вашей организации, и исходить при этом следует из соображений здравого смысла. И тогда внедрить его обязательно получится.