Назад в будущее

Бóльшую часть времени после Второй мировой войны и до начала 1980-х годов между производственными системами Тойоты и большинства западных производителей имелись очевидные различия. В последнее время эти различия начали уменьшаться, поскольку западные производители вернулись к частично западным корням, адаптируя под себя тойотовскую интерпретацию чистого фордизма.

Вместо того чтобы продолжать называть различные парадигмы современным фордизмом и производственной системой Тойоты (TPS), я бы хотел ввести здесь два новых термина – буферная (buffered) и худая (lean) производственные системы. Причины выбора этих терминов очевидны. Производственные системы большинства западных производителей на протяжении большей части послевоенного времени обеспечивались буферной защитой практически от всего. Уровни материально-производственных запасов были высокими и, как буфер, защищали от непредвиденных проблем качества; сборочные линии имели встроенные буферные резервы, чтобы в случае поломки оборудования производство не останавливалось; в штате числились легионы ремонтников, которые, подобно буферному запасу, подменяли людей в неожиданные периоды массовых прогулов; ремонтные участки были огромными, чтобы, как буферное звено, исправлять низкое качество работы сборочных линий, и т.д.

Другие же предприятия, лучшим олицетворением которых является «Тойота», были поистине «худыми» производствами. Уровни материально-производственных запасов поддерживались на абсолютном минимуме, что снижало затраты, при этом проблемы качества быстро выявлялись и решались; сборочные линии, не имеющие буферных запасов, обеспечивали непрерывно-поточное производство; ремонтников можно было заметить разве что по их отсутствию в платёжной ведомости. Если какой-либо работник без предварительного уведомления отсутствовал, его подменяла бригада; ремонтные участки были крошечными – как результат убеждённости в том, что качество нужно достигать в рамках процесса, а не в ремонтном цеху.

Производственные системы мы можем охарактеризовать, рассмотрев некоторые очевидные характеристики, такие как объём ответственности рабочих, уровни товарно-материальных запасов и размеры ремонтных участков. Подобные характеристики я использовал для облегчения количественной оценки управленческой политики различных предприятий, которые посещал в рамках настоящего исследования. Сначала посмотрим на характеристику, чётко отличающую фордистские предприятия от предприятий эпохи ремесленного производства и предприятий производственной системы Тойоты, – на объём ответственности рабочих. Объём ответственности рабочих был весьма небольшим в первоначальной системе Форда и очень большим на предприятиях ремесленного производства до Форда; на предприятиях же производственной системы Тойота он где-то посередине. У рабочих на предприятиях раннего массового производства была строго определённая, обособленная задача продолжительностью, возможно, всего тридцать секунд, выполняемая едва ли не тысячу раз в день. Научный менеджмент был модным словом в то время; лиги инженеров-технологов и мастеров дробили задачи на простейшие составляющие, убирали бесполезные движения и устанавливали стандарты работы исходя из всё более растущих темпов сборочного конвейера. «Побочным продуктом» такой стандартизации были неслыханные ранее уровни эффективности. Рабочие эпохи ремесленного производства, напротив, могли потратить весь день на изготовление одного двигателя. Объём ответственности у них был больше, но они медленнее учились, что неизбежно, да и возможностей для необнаруженных причин неэффективности было больше. Рабочие использовали и ум и руки (фордистский рабочий не мог этим похвастаться), но при этом трудились в крайне неэффективной рабочей обстановке.

Японское преобразование фордистской системы в этом отношении было простым. Великим инноватором здесь была корпорация «Тойота», принявшая на вооружение философию «ум + руки» эпохи ремесленного производства, слившая её воедино со стандартизацией работы и сборочным конвейером фордистской системы и скрепившая их – вдобавок ко всему – командной работой. Руководство не думало о рабочих как о сменных винтиках в большом производственном механизме; каждый рабочий был обучен целому ряду работ и навыков – и не просто производственным задачам, а техобслуживанию, ведению учёта, контролю качества и много чему ещё. Вместо того чтобы делегировать задачу стандартизации работы инженеру-технологу с секундомером в руках, руководство обучило этому самих производственных рабочих и возложило на них ответственность за постоянное совершенствование результатов работы. Технические приёмы научного менеджмента не были отброшены; они просто осуществлялись иными, более приспособленными работниками. Наконец, руководство организовало рабочих в бригады, которые были в значительной степени самостоятельными, не требовали большого числа «белых воротничков» и на перемены в содержательной части производства реагировали более оперативно, нежели фордистские низкоквалифицированные рабочие и контролёры с их жёсткой стандартизацией труда.

Насколько поразительной эта перемена в объёме ответственности рабочих может показаться менеджеру, обученному в фордистской школе, показывает следующий курьёзный случай. NUMMI, совместное предприятие корпораций General Motors и Toyota, часто используется корпорацией General Motors, чтобы дать работникам возможность посмотреть на то, как работает производственная система Тойоты. Один менеджер-производственник корпорации General Motors, стремясь раскрыть истинный секрет высочайшей производительности предприятия и его качественной работы, спросил высокопоставленного руководящего работника NUMMI (а фактически – прикомандированного к совместному предприятию руководящего работника Тойоты), сколько инженеров-технологов работает на NUMMI. Руководящий работник подумал немного и ответил: «У нас в заводском цеху работает 2100 членов бригад; следовательно, у нас 2100 инженеров-технологов». Менеджеру-производственнику корпорации General Motors оставалось лишь уйти, покачивая головой: на предприятии, применяющем производственную систему Тойоты, весь его штат инженеров-технологов был бы большей частью уволен по сокращению штатов.